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某公司的一位品质总监发飙:什么是品质问题?

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发表于 2013-10-27 18:49:57 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式

某公司的一位品质总监发飙:“什么是品质问题?研发部将产品结构设计错了,能叫品质问题吗?工程部将生产作业指导书搞错,那是品质问题吗?生产线上将一个产品做错了,那叫品质问题吗?……然而现在,公司中所有这些问题都叫品质问题,老板一听是品质问题,就到品质部来骂我。”


一位品质总监在品质问题检讨会上,向老板、总经理和相关部门经理“开炮”。



仅仅在半个月的时间内,就有五六家客户发来重大品质投诉。老板上火,打电话斥责我:“秦邦福,为什么我们最近有这么多问题?你作为公司的品质总监,是干什么吃的?!到底是你的能力有问题还是你的态度问题?”以前,类似挨骂的电话我接得多了,这次也许问题更加严重,在骂完以后,老板接着通知,本周六召集品质、生产、计划、采购、物流各部门的经理开会,检讨近期的制造品质问题。



我知道,对于我来说,这又是一次批斗会,我几近崩溃。考虑再三,我召集品质部的所有主管,向他们表示:“我们不能再这样下去了!品质部从来没有制造问题,但是公司每次有客户投诉,都是品质部先帮别人“擦屁股”,再背黑锅,最后是挨板子。这种局面必须在我秦某人手中得到彻底扭转。我认为所有的品质问题都是公司管理上的问题。请大家将近期发生的典型问题反馈给我,我一定要向老板和经理们明确表达我的观点。不成功,则成仁!”



有了放手一搏的想法,我心里倒冷静了许多。在随后的几天里,我做了充分的准备,包括一份认真写好的辞职书。



会上,我义无反顾地开炮了——“大家都知道,最近咱们公司的产品品质问题非常多,董总(老板)几乎天天打电话骂我。作为公司的品质总监,公司品质搞不上去,我责无旁贷,但是只有我一个人来承受压力是不够的,也是不公平的。今天我有很多话要说,有的话可能还很难听,如果大家不认可我的意见,可以随时打断我。”
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沙发
 楼主| 发表于 2013-10-27 18:50:15 | 只看该作者
产品品质问题归根结底是管理混乱造成的



“首先,在我们公司,不管是客户投诉、罚款,还是生产线返工,我们都喜欢给它戴个帽子,将之称为品质问题,而一旦定为品质问题,所有的矛头就指向了品质部。现在,我想问大家一个问题:到底什么是品质问题?”



“我们定义问题,要按它产生的源头来定义,比如说,研发部将一个电路设计错了,测试指标通不过,我们应将它定义为研发问题;工程部将作业指导书写错了,导致产品做错了,我们应将它定义为工程问题;生产线将一个产品做错了,流到客户处,我们应将之定义为生产问题;采购买回来的一个物料,不能使用,导致生产线返工,我们应将之定义为采购问题……而现在,所有这些问题我们公司都把它叫做品质问题,而老板一听是品质问题,就来骂品质部,就来骂我。”



“对此,我感到无辜和无奈。我觉得,我们公司面临这么多的品质问题,总结起来就是四个字:管理混乱。”



“就拿这次给我们带来客户强烈投诉的外协厂X来说,今年三月份在考察完这家外协厂后,我就强调这个外协厂不能再合作下去了。”



“姜总(常务副总),我记得当时我与凌厂长(工厂厂长)、许经理(计划部)去X回来后,我分析了X的问题。当时我讲了几点,其中抱括:第一,我们当初选择它是因为它的工厂处在顺德,当地的工资水平较深圳低,但是它用的人多数是少数民族同胞,语言不通,难以培训,员工素质难以保证。第二,X采用整体计件制,一个月下来,员工最多只有一两天休息,每月发完工资,员工呼拉拉一辞职一大片,人员极不稳定。第三,X处在顺德,距离公司较远,客观上造成它的反应慢、物流成本高。为了弥补这块成本,势必要想方设法在其它方面降低成本,比如焊锡、助焊剂、包材等自行采购的辅料,它都用便宜的,而这样没有底线地降成本,必然会引发品质问题。所以最后的结论是它不可能做出好品质产品。当时我发了邮件,提出应把这家外协厂关掉。我记得很清楚,我当时的邮件主送的是姜总,抄送了董总、凌厂长和许经理。但是你们没有一个人回过邮件,理都不理,就这样不了了之。”



我声音很大,指着公司常务副总和老板说:“姜总、董总,我说的没错吧?这次某客户出问题,我认为根本原因就是我们的外协厂选择不当,而在这个选择中,我作为公司的品质总监,根本无法发挥任何影响,但是出了问题挨骂的却是我。”
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 楼主| 发表于 2013-10-27 18:50:24 | 只看该作者
姜总分辨了一句什么,我也不理会,接着说:“我认为这种局面不改变,我们公司的品质管理是很难有起色的,所以我们不仅要从源头来解决问题,更要从源头来定义问题。那么,到底什么是品质问题呢?我来告诉大家。我部门的IQC检验员,如果将一颗合格物料在检验的过程中损坏了,或者检完后将之放错了包装袋,导致混料,这叫品质问题。我的OQC检验员检完板后将之放混了,这也叫品质问题,因为它是由品质部所产生的。但是现在我们面对的问题,有哪一件是由品质部造成的?所以,我认为我们公司没有品质问题,只有管理问题。”



“再拿2012年初那次品质事故来说,研发一部开发的模块电源在客户的设备上出现低温不启动,不良率100%。往下一查,问题更大,原来这款产品在开发过程中问题很多,测试部总共测了三轮,每一轮都测出一大堆问题,产品一直停留在中试状态,没有转量产,但是研发一部的管理实在太烂,由于此项目的开发工程师中途离职,其项目经理因为事情多,竟然将此产品搁了下来,一个存在一大堆问题的产品留在中试状态没人理会。更要命的是,此产品在送样后,客户也没有认真测试,就下来了订单,截止到发现问题时,此款产品已出货6000台,客户已安装使用了3000台。”



“这些问题不都是由于管理混乱造成的吗?”当时,不知道哪里来的勇气,我盯着老板说:“谁应该对这种管理混乱负责?当然是权力越大责任越大。董总,公司中你的权力最大,所有事你一人说了算,你应该负最大的责任。”董总面无表情。



然后,我指着公司常务副总说:“姜总,总部里面的事情基本上你说了算,你的责任第二。”接着,我指着工厂厂长说:“凌厂长,工厂这边你的权力最大,公司品质管理做不好,你的责任排第三。你们三个有没有什么意见?”



我停了大约一分钟,看大家都没有出声,我深吸一口气接着说:“既然大家不出声,给我面子,那我就继续说说我们公司的管理问题。”
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 楼主| 发表于 2013-10-27 18:50:33 | 只看该作者
问题之一:崇尚人治,强调品质是盯出来的;客户水平提高了,我们却没有变



“我认为我们面对的最大问题就是,公司最高管理层的管理思维跟不上形势的发展,具体表现在:崇尚人治,强调品质是盯出来的。出了品质问题就是员工不好好工作,责任心不强,品质部没有好好盯住。所以解决问题的方式就是搞气氛,出了问题后老板的处理方式永远都批评、指责、罚款、开除,公司管理层从来不去想想,自己才是造成这些品质问题的根源。”





我转向老板,“董总,我认为这就是你的问题。”我口气异常严厉、斩钉截铁地说,“你以前那种人盯人的打法已经不灵了,现在需要的是全攻全守。道理很简单,以前我们公司规模小,象做这样一个产品,有可能与客户沟通需求的是你,做电路设计的是你,进行工艺设计和器件选型的也是你,到生产线去跟踪产品生产的还是你,而且当时可能就一两条生产线,所以也许能盯得住;现在,你看我们近20条生产线,公司里面分工已经细化,研发工程师甚至都不知道他设计的产品在哪条线上生产,我们怎么盯得住?”



“有的问题如果发生在七八年前我们最早的客户那里,可能不会是严重问题,因为那时候客户有思想准备,有些小问题他们自己就解决了。可现在我们客户的层次提高了,要求提高了,而我们的做法还没有变,我们输出的产品品质也没有变,问题就来了,投诉也来了。什么是问题?问题就是现状和目标(要求)之间的差距,目标或要求提高,现状不变,问题就产生了。”
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 楼主| 发表于 2013-10-27 18:50:43 | 只看该作者
问题之二:集团军的规模,游击队的打法,不出问题才怪



我继续滔滔不绝,“我们公司总部加上制造中心,再算上为我司专门加工电源板的外协厂,员工总人数应该超过了2000人,我们的销售额今年应该会超过9亿人民币,这已经不是一个小公司的规模了,但是你看看我们公司员工的做事风格,可以用一句话形容:‘跟着感觉走,走到哪里算哪里’。各部门、各个环节的工作要求不明确,员工按流程、按要求做事的意识差。前几天我们一个变压器在版本升级后,供应商送来的还是老版本的物料。我很奇怪,按惯例,我们公司不是所有的定制件在版本升级的同时会更改料号的吗?为什么这次没有改?我去找尹经理(材料技术部的经理),他的答复是:‘我们认为能管好的就不改料号,管不好的就改料号。’而且事后我还专门调查了关于定制件版本升级的管理,发现公司根本就没有文件对此项工作进行规定。ISO9000的精髓有两个,一个是文件化,另一个是过程管理。我们公司的文件化水平低我想不用我说了,至于过程管理嘛,我记得刚来时,连一份公司各个业务过程管理图都没有,公司对于过程管理连一点概念都没有,这怎么不会出问题?不出问题才怪!”



问题之三:公司的组织分工与权力分配存在很大问题,高级管理者的职权与角色错位



我扫视了会议室中的所有人,见没有一个人答腔,就接着放言:“我认为第三个大问题就是公司的组织分工与权力分配存在很大问题,高级管理者的职权与角色错位。”我对着公司常务副总说:“姜总,你哪里象个总经理,你分明就是个工程师嘛,你百分之八十的时间都在做工程师的活,我每次到你的办公室找你谈事,你要么是在看一个器件的选型,要么在讨论一个技术问题,要么在帮采购部谈价钱,作为总经理,该管的事情你管了多少?我以后称你为全能工程师好了。”



尽管被我说得一愣一愣的,但是姜总还是肯定我的说法,“是,你说得有道理,我在管理上的确存在问题。”



我接着说我的:“我不明白公司为什么一定要搞一个制造中心管委会来管工厂,我对这种组织架构的评价就是一句话:大锅饭,执行力差。凌工总是认为他只是管委会主任,不是工厂厂长,所以工厂中出现的问题要管委会六个人来负责,而权力却掌握在他一个人手中。另外,我认为我们品质部的位置非常尴尬,明着说是公司品质部,实际上是工厂品质部,我所管理的品质人员全部都集中在工厂端,对于品质问题产生的源头研发部,我们没有资源配置。”





“我在2010年11月份进公司时,就要求公司给品质部在研发部和中试部配置资源,监管研发品质,但是老板认为研发部是他和姜总在管,不会有大问题,我只要将工厂端的品质管好就行了。”



没有人插话,我接着说:“我们公司掌权的只管琐碎事,不做管理,也不懂管理,只是口号说得好听,什么‘一荣俱荣,一损俱损’,现在品质部因为没有权力,要做点事太困难了。我们经常有漏测试的产品流到市场上,我想推动将目前测试后画颜色的方式改为测试后盖章的方式,以实现责任追溯的功能。就这么一个小事,我亲自推了3个月,现在还没有结果。”



“这个事情是这样的,我们上次在参观一家给TCL生产空调控制板的厂家时,看到他们的员工在测试完后都会盖一个数字章在PCB上,以追溯是哪位员工测试的。我第一次提出来用一模一样的方式在我们工厂推行时,制造二部的经理认为他可以找到更好的章,结果折腾了两个月,也没找到合适的印章,此事也不了了之。后来我又找工程部人员去购买印章,结果买来的东西还是盖不了,因为盖在我们的PCB上,很容易被擦掉。此问题直到现在也没解决。”
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 楼主| 发表于 2013-10-27 18:50:51 | 只看该作者
问题四:公司想做的事情太多,自身能力不足,资源配置不当



“我要说的第四个管理问题是:我司的资源配置存在问题。我们公司号称要做中国的西门子,结果这两年,同时进入多个行业,但是公司的资源有限,很多工作做得太粗。我们研发一部产品上的标签错误问题层出不穷,我在找结构部调查原因时,柳经理(结构设计部经理)和我说,因为事情太多,结构部只有3个人,所以标签在打样和给供应商签承认书时,根本就没有审核环节。一个人一不小心做错事,最终的结果就是批量性错误。”



“我觉得,我们公司就象是一只狮子,不管有没有力气,也没来得及舔一舔身上的血,见到猎物就想上去抓。”



“这两年,公司在内部管理上很少下功夫,一门心思去找客户,招研发人员,只想着把产品做出来,对内部管理上存在的问题听之任之,认为只要业务规模一做上去,这些问题就会得到解决。”



“请问大家,这个资源配置没有做好,造成品质问题频发,难道也是我品质总监的错?”我越说越激动。



“还有”,我接着说,“我们公司也存在员工能力问题。我们公司的培训体系欠缺,没有相应的培训制度。记得以前在艾默生时,我每讲一节课公司还补贴150元钱,所有的会务工作都是秘书安排得好好的,现在看看我们公司,讲课没有一分钱补贴,我还得当秘书,每次讲课都得自己布置会场,发会议通知,弄了几次后,我都不想做培训了。另外,我们工厂管理层自身的水平也低,能讲课的也没有几个人,弄得就象武大郎开店。目前工厂里基层管理者的管理水平很低,但是又没有人指点,而且这帮人也不听指点,每次我给部门人员培训,也邀请他们参加,但是几乎没有人愿意来听课。”
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 楼主| 发表于 2013-10-27 18:50:59 | 只看该作者
问题五:我们公司缺乏先进的品质文化和对自己工作结果负责任的意识



“我要说的第五个管理问题就是,我们公司的品质文化有问题。我们公司目前对待品质、成本、交付的态度就是:交付第一,成本第二,品质第三,在面对品质和交付、成本相冲突时,我们往往将品质放在最后考虑,先将货发出去再说。这样的品质文化,出现品质问题就不奇怪了。另外,我们公司中缺乏对自身工作结果负责任的文化,比如说,我们的产品经过前加工环节流到后面的插件线,经常发现混料、加工错误等,我去找前加工主管张,他经常跟我说,这是工程部的作业指导书错误所造成,或者说是我们的来料品质有问题等,从来没有想过自己要对自己的工作输出负责任。我在三月份给工厂管理层培训过,不管外部环节的输入有什么问题,我们每个管理者都要对自己部门的工作结果负责任,但是目前公司的主流文化与此完全相反。”



我一口气说了半个多小时,从公司老板、总经理、厂长及部门经理,大部分人我都毫不客气地进行了指责和批评。



从那以后,我轻松了许多,一来大家都很配合我改进工作品质,所谓的“品质问题”的确大幅下降;二来即使有问题,老板也是找制造问题的部门领导去骂,不会找我了。



“品质很重要”,每个老板几乎都这样说,那是因为如果不这样说,他的公司早就倒闭了。但是对于如何提高品质,谁对品质影响最大这个问题,很多老板都不太清楚。一旦产品品质上出了大问题,大多数的老板和经理都会认为,这是因为下面的管理者和员工能力不够或责任心不强造成的,所以,就在公司里面召集各种各样的反思会议,要求下面的人员进行反思,从来不会认为自己才是真正造成问题的人,真正需要反思的是自己。
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发表于 2013-10-27 22:32:24 | 只看该作者
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发表于 2013-10-28 11:31:45 | 只看该作者
搞质量也不容易啊
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发表于 2016-6-8 12:20:36 | 只看该作者
只能说这个公司太烂了,
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