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崔维星:很多公司都在学华为,我没听说有学成的,只有我们是例外

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发表于 2018-1-29 09:01:08 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式
崔维星:很多公司都在学华为,我没听说有学成的,只有我们是例外

作者/崔维星

本文系崔维星在德邦股份上市仪式暨答谢会上的演讲。崔维星出生于1970年,毕业于厦门大学会计系,1996年创立德邦。德邦是零担物流(公路)行业的的隐形冠军,并在近年进入大件快递行业。2018年01月16日,德邦物流在上交所上市。

德邦创业22年了。德邦物流要发展,要做快递,有个绕不过去的话题,就是如何跟顺丰竞争。其实我们也没有什么好的办法,只能一步一个脚印,脚踏实地。我们首先做的,就是学习华为。

其实学习华为,在当今中国,是一个最俗的话题,因为华为是当今中国管理最好的公司,没有之一。很多公司都在学习华为。但是,我没有听说有学成的,也没有听说有学了有效的。那德邦行么?其实很多人学习华为,知道他的企业文化不错,知道他的以奋斗者为本很好,其实那些都是表象,华为管理的核心就是绩效考核、也就是说分钱机制。任正非说了,钱分多了,不是人才也成人才了。

德邦过去三年对标华为做绩效考核,有点体验。这三年,积极性和干劲逐年提高,有些华为的影子了。

再一个,学习华为要贯彻淘汰制,干部每年要淘汰10%。这个说起来容易,能执行么?都是朋友、都是兄弟,甚至是叔叔、兄长、阿姨,一转身就淘汰了,回老家还能活吗?如何执行,如何落地,我们学了三年,也有一些突破,我们严格按照这里面的流程办法去做的话,能够把差的人和好的人选出来,能够把好的人放在合适的岗位,差的人也能找到合适的岗位。还要做到淘汰的人只有自己知道,外人不知道,再找工作能找到个工资更高的工作。在绩效考核方面,我觉得华为可能做到90分了,德邦可能做到60分了。其余学习华为的公司,我没有见到做到50分的。

第二,我们努力的向外部学习,我们努力的学习全球最佳实践,努力地和咨询公司合作,和咨询公司合作也没那么容易,如何和咨询公司磨合?咨询公司也不见得各个都对物流行业很熟,也不见得各个都是高手,如果都是是高手,那他们自己就去创业了,就去做阿里巴巴和腾讯了。但是咨询公司是个大金矿,他们有丰富的全球最佳实践,他们也有极其优秀的人才。所以,我们去找那些对行业比较理解,对全球的快递、物流有深刻体会的咨询公司、专家来合作。而且还要逐步建立互信。我们就是要用华为的办法和咨询公司的帮助来和顺丰去做差异化。跟咨询公司合作不好,是企业的错,不是咨询公司的错,咨询公司是工具,达不到目的,不能找工具的责任,只能找自己的问题。

第三,快递企业最宝贵的是什么,是飞机?是无人机?是电动车?是无人驾驶?反正过去媒体对快递企业的这些方面都报导很多,其实,都错!快递企业动辄几十万人,企业文化、人力资源、全公司的向心力和凝聚力,才是最重要的。如果这些公司能够做到统一步调,向心力最大化,必将产生巨大的能量。德邦物流不去挖人,从学校招聘做起,从头培养干部,我想,用这种办法,在企业文化和向心力方面的效果是显而易见的。当然,德邦也会涉足电动车、无人机、大数据,增强现实等,快递公司首先要做高科技公司,我们会用我们最优秀的人才去研究如何用高科技改变传统快递。

现在都是上市公司了,我们可以查一下,顺丰和德邦在交易所公布的高管年龄,这些都是公开的数据,德邦是48岁的崔维星带着平均年龄35岁的高管在战斗,顺丰是48岁的王卫带着平均年龄49岁的高管在战斗,这就是两个公司的差别!顺丰是我们尊敬的公司,我们要向他们学习,而且过去我们也向他们学习了很多。顺丰为中国的快递发展也做出了极大的贡献,是我们中国人的骄傲,我没有贬低顺丰的意思。我今天说这些,是想讲明白,德邦对于顺丰,会做到极大的差异化。德邦就是要用华为的管理办法,咨询公司的最佳实践,加上德邦物流的企业文化、人力资源、创新力、凝聚力和向心力、创造力来和顺丰做差异化。德邦物流是从零担企业做过来的,大件是我们的客户认识,也是德邦的看家本事,大件也是现在客户的痛点,过去大家在网上买衣服,现在在网上买床垫,买凳子,买大米,买沙发,所以德邦要发挥特长,做大件快递以后,大家请大件快递发德邦!

我们不是和别人相似,而是要不同,我们是要用差异化的方式,去和别人竞争。总之,德邦物流要在世界快递领域,发出中国的声音。

最后,讲一讲股东的关系问题,德邦物流在未来,会做到客户第一,员工第二,股东第三,大股东、崔维星排第四。

明天,德邦就要上市啦,小荷也露尖尖啦,好戏还在后头,大家拭目以待。谢谢!
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 楼主| 发表于 2018-1-29 09:01:22 | 只看该作者
我们是一个大家挣钱大家分的机制

本文系崔维星在公司“2016年度总结会”上的发言。有删节。标题为编者所加。

2016年刚刚过去,公司发生了很多变化,大家关心的事情也比较多,期望也不少。其实太关注短期的事不一定好,我们的目标和眼光还是应该更长远一些。

今天开这个会,彩蛋可能没有,但我希望能把公司的情况跟大家沟通清楚,不要在理解上出现偏差。

一、我们是一个大家挣钱大家分的机制

我们是一个大家挣钱大家分的机制,如果觉得奖金不够刺激,就说明我们今年的指标定低了,没有把大家的潜力发挥尽。求上得中,求中得下。要想未来拿更多奖金,那我们就要敢于去挑战更高的目标。高目标,高压力,才会有高回报。

二、充分放权,落地执行

树立“每个人的考核只是上级工作的一部分,但却是自己的命根子”的理念。个人的考核和数据,对公司和上级而言可能就是一根手指头,但对个人而言,那就是大家的命。是命,领导就不能干涉太多;是命,那就要紧紧攥在大家自己手里。现在的考核和数据,事关每个人的奖金和淘汰,已经很大程度上调动了大家的积极性,没有必要再管束太多,而是要充分放权,让每个人为自己的命而战。

快递这次下放定价权的时候,大家没有使用好,那我们往后是不是就不放权了?不是。我们往后会继续放权。放权可能会有风险,但有风险也必须要去做。因为不放权,个人就不能自己掌握自己的命,就难以充分调动积极性,德邦就难有出路,难有前途。放权,要坚决执行,不要害怕犯错,也要能容忍犯错。

放权这个话题,说了很久了,但大多还只是停留在文章中,停留在口头上,没有真正地放下去。为什么?这里面有我们不会放权的原因,但也有我们害怕犯错的原因。

放权跟放心应该是同义词。又想放权,又不想犯一点错,于是一件事情要考虑很多次,汇报很多次。结果犯错的可能性是小了,但是对客户的反应变慢了,客户的体验也差了,客户最终就流失了,考核和数据能好看吗?命还能保住吗?

我们走过很多国家,也学习过很多企业,大家可能有一个感受:越是发达的国家,人们自觉遵守秩序的执行力就越强;越是牛逼的公司,执行力也越强。关于放权这件事情,我们一定要坚决贯彻,落地执行。落地好了,公司才能走向卓越,反之,则只能沦为平庸。

三、正确看待组织架构调整

这几天公司做了一轮比较大的组织架构调整。变化之一是推行了轮值CEO制度。这是我们和咨询公司一起研究了一年多的成果,现在终于推行了。

公司有三位高级副总裁,从今年1月1号开始,他们将轮流担任轮值CEO,每人任期半年。总的来讲,轮值CEO制度,对他们个人是很大的挑战,希望大家平静接受,能够紧密配合他们工作;对我也是挑战,我要放权给他们,自己适当往后站,更多专注于文化、战略、分钱机制的建设。

变化之二是在副总裁层级重新进行了组织架构的整合,未来会更加看重运作部门的作用。

这里需要单独强调的一点是,调整之后,经营事业部是对高级副总裁负责,而枢纽中心是对副总裁负责。那是不是说负责运作部门的人是被降格了?我觉得没有这回事,目前的安排是为了管理上的需求,把运作所有部门聚合在一起会更利于管理。大家不要光看架构上的负责关系,而要看到公司从岗位、价值、薪酬等方面做出的综合平衡。而且从未来看,运作在德邦的重要性还会越来越高。

前两年,货量增长慢,所以运作的质量很好,但是从16年下半年开始,随着货量的大幅增长,运作承受了很大压力。未来货量高将是常态,运作的管理如果不能很好提升,将会成为制约公司发展的一道重要瓶颈。所以公司未来会对运作更加重视,运作能做到在高速路上换轮胎,我们在竞争中才容易获胜。

变化之三是这次提拔,原则上偏向一线,一线里面偏向中西部。未来公司选人用人的大方向也是这样的,要偏向于一线和偏远地区。这并不意味着职能部门的人未来都要去一线,但是去一线的话,机会可能确实会多一点。这次架构调整在选人的时候,也基本上是一线先挑人,其余的再调到职能部门使用。未来,职能的人工作条件和学习机会多一点,一线的人则是收入相对高一点,机会相对多一点。这次我们算是往这个方向迈出了一步,往后会继续加强。

人生不可能只升不降,有起有伏才是人生的真面目。100%的公平是不存在的,不要觉得割了别人的肉是公平,割了自己的肉就不公平了。这次架构调整,有人提拔了,也有人被淘汰降级了。这几天关注度比较高的年终绩效评价,可能也有人会被淘汰。淘汰是正常现象,被淘汰了不要觉得很难受,也没必要觉得丢人。关键是我们要摆正心态,把淘汰当作一次反思改进的机会,通过不断地学习和进步,争取再次做起来。

我们也不要埋怨说淘汰不准确、不公平。100%的公平哪里有呢?甚至人从出生那一刻起就是不公平的。我们承认淘汰过程中不公平的地方、略有差异的地方肯定是存在的。但我们看问题要抓大放小,公司现在的淘汰办法已经经过了无数次论证,大方向上是准确的。

不过小的问题,对公司来讲虽然是小的,但对当事人来讲可能就是半条命。所以,公司肯定也会在细节上不断修正,争取让淘汰越来越精准,让差异越来越小。如果大家在淘汰过程中确实发现有违规问题,也欢迎积极举报。

四、以负责任的态度和长远的眼光,对待自己的职业生涯

一般每到年末年初,离职都会成为一个热门话题。离职问题,对德邦来讲,我不觉得是个大问题,但是对我们参加会议的各级人员来讲,职业生涯的规划,就是大家的半条命,所以我还是想简单讲一讲。

我年轻的时候,也离职过。我1992年毕业,到广东国旅上班,每天的工作就是核对旅游团的消费账单,不断地打电话核实,然后再机械地打对勾。我当时觉得这个工作比较枯燥,总是憧憬着外面的世界。后来我发现同宿舍的导游工资都能拿到一万块,我觉得我比他们牛多了,凭什么才一千五百块呢?于是就下定决心,也想换一个能拿一万块的工作。1993年10月份,我就离职了,找来找去,找不到合适的,为了糊口,最后去了珠海一家酒楼当会计,工资还是一千五,而且每天工作十七八个小时,只有周日才能休息,而且还不能出远门,要随叫随到。我当时肠子都悔青了,开始怀念国旅的工作了。中间不算春节的话,我离职三个月就又重新回国旅上班了。后来又过了两年,机缘巧合才开始创业。

我们每个人都会有短期行为,这能理解,但希望大家还是要有长远目标,不要只图一时爽快或者一两年的风光。

我最开始从国旅离职的时候,其实就是一种短期行为,觉得自己很牛,觉得不爽,结果怎么样?二十多年走过来,我才知道当时的想法都是错的。我们很多人心里现在正在想的,可能也有不少是错的,但这个要等到很多年以后,你才能体会出来。

希望大家都能以负责任的态度和长远的眼光,对待自己的职业生涯,以免将来留下难以挽回的遗憾。

五、推进“获取分享制”改革

在长期激励和超额利润分享的基础上继续深化,尽可能让大家都有当老板的机会,没有当老板的风险。

很多人都有一个当老板的梦。但实际上,并不是每个人都适合当老板,而且即使在外面当老板,也并不是所有的老板都能发财。

我创业的时候,前十年,基本每天都是在为钱的事情发愁,多少次都差点撑不住了。我也有发不出工资的时候,也有公司账号里没钱的时候,也有透支被银行罚钱,甚至只差一点公司账号都要被注销的时候。07年我们向人借款的时候,底裤都快搭进去了。一直到创业十二年以后,08年左右,公司账号里才开始略有余额,才开始不用为柴米油盐发愁;09、10年以后,我们才开始能从银行里借到钱。

所以,当老板其实很难,没有大家想象的那么爽。

公司计划在2017年春节后,快马加鞭地开始研究“获取分享制”改革,然后尽快试点并推行。这个机制简单讲,就是你为公司挣的收益,你自己有权分享一部分。现有的长期激励和超额利润分享,已经把净资产收益率15%以上部分的80%都跟大家分了,再加上“获取分享制”的推出,我们实质上就是一套“人人当老板”的机制。如果把15%看作公司收取你的利息的话,比我们给外面中小企业的贷款利率还要低。

公司做了二十年的积累,为你打了二十年的基础,提供了一个还算比较有规模的平台,然后放权让你干,只收你15%的利息。这不仅是给了大家当老板的机会,而且还是一个没什么风险,却有极好基础的老板。大家还需要出去创业吗?德邦就是你最好的创业平台。

我相信,在不久的将来,公司的收入肯定会大大提高,大家的收入也会大大提高。如果大家的收入得不到大幅提高,德邦就难有大的发展;德邦一旦没有了发展,我的事业就没了。所以我一定会努力让大家的收入能有大幅的提高。

通过一系列的变革,我们大家的利益现在已经紧紧捆绑在了一起,大家都成了德邦的老板。希望通过五年左右的努力,我们大家都能创业有成!
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